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海底撈由四川人張勇1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整十七個年頭，有60個連鎖店，營業(yè)額也就十幾億。海底撈所在的產(chǎn)業(yè)只有火鍋。據(jù)了解，海底撈的模式已經(jīng)成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，讓客人滿意是最簡單的服務(wù)理念，那也是最難的。

有人說海底撈有一系列的“變態(tài)”服務(wù)。比如吃火鍋，有的人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有的人喜歡自己調(diào)；有的人口味重，需要兩份調(diào)料，有的人連半份都用不了；有的人喜歡自己涮，有的人喜歡讓服務(wù)員給他涮。一個客人想吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買？一份點(diǎn)多了的蔬菜，能不能退？既然是半成品，客人可不可以點(diǎn)半份，多吃幾樣？一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給？碰到這些流程與制度沒有規(guī)定的問題，大多數(shù)餐館當(dāng)然是按規(guī)矩辦--不行；在海底撈，服務(wù)員就需要動腦了--為什么不行？

有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優(yōu)勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務(wù)舶來已久，中國企業(yè)只習(xí)得其“變態(tài)”之形式，未習(xí)得“變態(tài)”背后的精髓。服務(wù)者感到恥辱，接受服務(wù)者也覺得別扭，原因在于那些標(biāo)準(zhǔn)化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎(chǔ)上的。讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，其實(shí)等于雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機(jī)器，最值錢的是大腦，大腦能創(chuàng)造，能解決流程和制度不能解決的問題。

技校畢業(yè)的張勇，發(fā)跡在偏僻的四川簡陽，一切經(jīng)驗(yàn)都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點(diǎn)都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來的。

后記

關(guān)于海底撈的一些模式和做法在《海底撈你學(xué)不會》這本書上可以了解到，其優(yōu)點(diǎn)和弊端都有涉及。記者在此用了海底撈的例子，只是想為湛江餐飲服務(wù)提供一個活生生的例子，不同的地方有不同的消費(fèi)群體、消費(fèi)習(xí)慣，企業(yè)定位也有所不同，海底撈的模式不可能照搬。但是其中一些讓顧客覺得滿意的服務(wù)，公平對待、信任員工的舉措還是值得我們反思，畢竟服務(wù)是人去做的，雇傭人的大腦比機(jī)械化的雙手更有意義。服務(wù)理念這個詞很虛，具體到實(shí)際中，往往就是一些態(tài)度和細(xì)節(jié)。湛江的餐飲服務(wù)需要提升需要創(chuàng)新，創(chuàng)新則需要服務(wù)的人共同的努力。理念不是標(biāo)準(zhǔn)，需要人根據(jù)市場的定位、客戶需求進(jìn)行創(chuàng)造性地服務(wù)，而讓服務(wù)的人主動、真誠地服務(wù)就要讓員工把企業(yè)當(dāng)成家。如何讓他們有歸屬感，則是企業(yè)需要修煉的內(nèi)功了。